چگونه نتفلیکس منابع انسانی را دوباره اختراع کرد
مک‌کورد، مدیر ارشد جذب استعداد در نتفلیکس، در مقاله‌ای اخیر برای هاروارد بیزینس ریویو توضیح داده که چگونه نتفلیکس تحولی بزرگ در منابع انسانی به وجود آورده و در واقع آن را دوباره‌سازی کرده است.
رید هستینگز، مدیر عامل نتفلیکس، قبلا گفته بود که افراد در بخش منابع انسانی در این سازمان به اندازه کافی نوآورانه فکر نمی‌کنند.
او بیان کرد:
«بسیاری از ایده‌هایی که در این بخش خلق می‌شود به ظاهر با عقل سلیم جور است، اما برخلاف شیوه‌های مدرن منابع انسانی هستند. چرا شرکت‌ها در مدیریت استعداد، نوآورتر نیستند؟ شرکت‌های صنعتی از قدیمی‌ترین شرکت‌هایی هستند که توسط افراد مختلف مدیریت می‌شوند و به همین خاطر، بسیاری از شیوه‌های منابع انسانی مبتنی بر تجربه این شرکت‌های صنعتی هستند. اما در حال حاضر، بسیاری از شرکت‌ها خصوصا نتفلیکس شروع به یادگیری نحوه اداره شرکت‌ها به صورت خلاقانه کرده‌اند که خط مشی‌ای کاملا متفاوت نسبتا به روش‌های قدیمی دارند.»
مک کورد در صحبت‌هایش در مقاله هاروارد به دو اصل اشاره کرده که در فلسفه مدیریت استعداد نتفلیکس ریشه دوانده است:
- «بهترین کاری که می‌توانید برای کارمندان انجام دهید، این است که فقط افراد متخصص درجه «A» را استخدام کنید تا افراد در کنار آنها کار کنند.» «همکاران عالی بر هر چیز دیگری برتری دارند.»
- دومین عنصر رویکرد شرکت در منابع انسانی نوآورانه، تمایل به رها کردن افرادی است که مهارت‌هایشان دیگر مناسب شرکت نیست، «هرچقدر هم که قبلا مشارکتشان در شرکت ارزشمند بوده باشد.»
با در نظر گرفتن این دو اصل کلی، نتفلیکس رویکرد خود در منابع انسانی را با استفاده از پنج اصل زیر شکل داده است.
تنها افرادی را استخدام کنید که توانایی‌هایی خود را به طور کامل توسعه داده‌اند
در طول سال‌ها آموختیم که اگر از مردم بخواهیم به جای سیاست‌های رسمی به منطق و عقل سلیم تکیه کنند، در بیشتر مواقع نتایج بهتر و با هزینه کمتر می‌گیریم. اگر به دنبال این باشید افرادی را استخدام کنید که منافع شرکت را در اولویت قرار می‌دهند و عملکرد بالا را به‌درستی درک کرده‌اند، ۹۷٪ از کارمندان شما کار درست را انجام خواهند داد. اما، اکثر شرکت‌ها زمان و هزینه زیادی را صرف نوشتن و اجرای سیاست‌های منابع انسانی برای مقابله با مشکلاتی می‌کنند که ۳ درصد دیگر ممکن است در شرکت انجام دهند. در نتفلیکس بسیار تلاش شد که سراغ مصاحبه و استخدام چنین افرادی نروند و اگر معلوم شد اشتباه استخدام کرده‌اند، افراد استخدام‌شده را خیلی راحت رها کردند.
رفتار فردی بالغ در شرکت به این معنا است که در مورد تمام مسائل چه جزئی چه کلی با رئیس، همکاران و زیردستان خود صحبت کنید. حتی در شرکت‌هایی که فهرستی از خط‌مشی‌های منابع انسانی دارند، مدیران و گزارش‌های آنها اغلب این قوانین را نادیده می‌گیرند، زیرا آنها تعیین می‌کنند که چه چیزی به صورت موردی منطقی‌تر است.
اجازه بدهید برای این موضوع دو مثال بزنیم:
زمانی که نتفلیکس راه اندازی شد، یک خط مشی استاندارد برای مرخصی با حقوق در آن وجود داشت: کارمندان این شرکت ۱۰ روز مرخصی، ۱۰ روز تعطیل و چند روز مرخصی برای بیماری داشتند. آنها از سیستمی استفاده می‌کردند که کارمندان روزهایی را که مرخصی داشتند را می‌توانستند محاسبه کنند و حتی از طریق همان سیستم خروج خود را به مدیر خود اعلام می‌کردند. پس از انتشار عمومی این مرخصی‌ها، حسابرسان شوکه شدند. آنها عنوان کردند که باید تمام مرخصی‌ها را ردیابی کنند و به همین خاطر سیستمی رسمی برای این کار طراحی شد.
اما به جای تغییر و ایجاد یک سیستم رسمی، در جهت مخالف پیش رفتند؛ به کارمندان حقوق بگیر گفته شد که هر زمانی را که احساس می‌کنند مناسب است، مرخصی بگیرند. از روسا و کارمندان خواسته شد تا این موضوع را با یکدیگر حل کنند. اگر کارمندی در حسابداری یا امور مالی کار می‌کرد، نباید در سه ماهه اول و پایانی سال مرخصی طولانی مدت می‌گرفت، زیرا آن زمان دقیقا شلوغ‌ترین زمان برای این افراد است. اگر کارمندی ۳۰ روز متوالی مرخصی می‌خواست، باید با تیم منابع انسانی ملاقات می‌کرد. از رهبران ارشد خواسته شد که به تعطیلات و مرخصی بروند و مردم را در مورد آن آگاه کنند، چرا که آنها الگوهایی برای این سیاست بودند. برخی افراد نگران بودند که آیا این روش جواب خواهد یا خیر. اما به طور کلی، نتفلیکس بیشتر نگران انصاف بود تا ثبات، زیرا واقعیت این است که در هر سازمانی، کارکنان با آزادی بیشتر، بالاترین عملکرد را دارند.
سیاست‌های هزینه‌ای نتفلیکس از پنج کلمه تشکیل شده است: «همیشه در راستای منافع نتفلیکس عمل کنید.»
در صحبت کردن با کارمندان، گفتیم که انتظار داریم آنها پول شرکت را با صرفه جویی خرج کنند، گویی پول متعلق به خودشان است. در واقع این خط مشی جدید در نتفلیکس، هزینه‌ها را کاهش داد: بسیاری از شرکت‌های بزرگ هنوز از آژانس‌های مسافرتی (و پرداخت هزینه به آنها) برای رزرو خدمات مسافرتی برای ماموریت‌ها استفاده می‌کنند. در واقع آنها می‌توانند با سپردن این کارها به کارمندان خود هزینه‌ها را بسیار کاهش دهند. این در مورد بخش فناوری اطلاعات نیز صدق می‌کرد، چرا که اعضای این بخش علاقه زیادی به خرید ابزار و وسایل برای کار خود دارند. اما نتفلیکس به جای محدود کردن کاری کرد که کارکنان نسبت به هزینه‌های سازمان مسئولیت بیشتری داشته باشند.
حقیقت را در مورد عملکرد کارکنان بگویید
نتفلیکس سال‌ها پیش بررسی‌ها در مورد کارمندان را متوقف کرد. از نظر آنها این کار اصلا منطقی نبود و نتایج به دست آمده از بررسی‌ها بیش از حد تشریفاتی بودند. بنابراین از مدیران و کارمندان خواسته شد تا در مورد عملکرد خود با هم گفتگو داشته باشند. در بسیاری از بخش‌ها مانند فروش، مهندسی و توسعه محصول، عملکرد افراد کاملا واضح است و خب می‌توان تشخیص داد که افراد چقدر خوب کار می‌کنند. بنابراین، ساخت یک بوروکراسی و تشریفات برای اندازه‌گیری عملکرد افراد، معمولا تاثیری در بهبود بهره‌وری آنها نخواهد داشت.
بررسی‌های سنتیِ عملکرد در شرکت عمدتا ناشی از ترس از طرح دعوی قضایی است. تئوری پشت این بررسی‌ها این است که اگر می‌خواهید از شر کسی در شرکت خلاص شوید، به یک کاغذ نیاز دارید تا سابقه عملکرد ضعیف او را مستند کنید. در بسیاری از شرکت‌ها، افراد با عملکرد پایین در «برنامه‌های بهبود عملکرد» قرار می‌گیرند.
یکی از مدیران نتفلیکس برای یک مهندس تضمین کیفیت به نام ماریا، که برای کمک به توسعه سرویس پخش استخدام شده بود، درخواست برنامه‌های بهبود عملکرد کرد. سرویس پخش یک تکنولوژی جدید بود و خیلی سریع در حال تکامل بود. کار ماریا یافتن باگ بود. او سریع و سخت‌کوش بود. در این بخش با گذشت زمان به این نتیجه رسیدند که تست‌های QA را خودکار کنند. ماریا اتوماسیون را دوست نداشت و در آن مهارت خاصی نداشت. رئیس جدید او (که برای ایجاد یک تیم ابزارهای اتوماسیون در سطح جهانی وارد شد) گفت که می‌خواهد برای او برنامه‌های بهبود عملکرد ترتیب دهد.
در مقابل این پیشنهاد به او گفته شد که این کار چه فایده‌ای دارد؟ اینکه این شخص سه ماه را برای آموزش سپری کند و در نهایت از کاری که انجام می‌دهد لذتی نبرد، چه سودی برای او و نتفلیکس خواهد داشت؟
در واقع حقیقت این بود که فناوری تغییر کرده است، شرکت تغییر کرده است و مهارت‌های ماریا دیگر کاربردی نداشتند. تجربه ثابت کرده که، مردم تا زمانی که حقیقت به آنها گفته شود می‌توانند از عهده هر کاری برآیند و این موضوع در مورد ماریا نیز صدق می‌کرد.
زمانی که انجام بررسی‌های رسمی عملکرد در نتفلیکس متوقف شد، بررسی‌های غیررسمی ۳۶۰ درجه به وجود آمد. در این روش از کارمندان خواسته شد مواردی را که همکاران باید از آنها دست بکشند، شروع کنند یا ادامه دهند، شناسایی کنند. در ابتدا، نتفلیکس از یک سیستم نرم‌افزاری ناشناس استفاده می‌کرد، اما به مرور زمان به بازخورد روی آورد و بسیاری از تیم‌ها این روش را به صورت رودررو انجام می‌دادند.
کارکنان منابع انسانی نمی‌توانند باور کنند که شرکتی به اندازه نتفلیکس، بررسی‌های سالانه انجام نمی‌دهد. اگر به طور منظم ساده و صادقانه در مورد عملکرد یکدیگر صحبت کنید، می‌توانید نتایج خوبی به دست آورید و احتمالا این نتایج نسبت به نتایج به دست آمده از شرکت‌هایی که به همه افراد در مقیاس پنج نمره می‌دهند، بسیار کاربردی‌تر و بهتر است.
مدیران وظیفه ایجاد تیم‌های بزرگ را دارند
دونالد رامسفلد، وزیر دفاع سابق آمریکا، در بحث درباره عملکرد ارتش در طول جنگ عراق گفت: «شما با ارتشی که دارید به جنگ می‌روید، نه ارتشی که ممکن است چند سال آینده داشته باشید.» وقتی با مدیران درباره ایجاد تیم‌های بزرگ صحبت می‌کنیم، به آنها می‌گوییم که دقیقا برعکس این فرآیند را انجام دهند.
در نتفلیکس برای این کار، از مدیران خواسته می‌شود که مستندی درباره دستاوردهای تیمشان در شش ماه آینده تصور کنند. چه نتایج خاصی را می‌بینند؟ کار چقدر با کاری که تیمتان امروز انجام می‌دهد متفاوت است؟ در مرحله بعد، از آنها خواسته می‌شود در مورد مهارت‌های مورد نیاز برای تبدیل شدن تصورات به واقعیت فکر کنند. در هیچ کجا در مراحل اولیه فرآیند به آنها توصیه نمی‌شود که به تیمی که در حال حاضر دارند فکر کنند. تنها پس از اینکه آنها کار تجسم نتیجه ایده‌آل و مجموعه مهارت‌های لازم برای دستیابی به آن را انجام دادند، باید تجزیه و تحلیل کنند که تیم فعلی‌شان چقدر با آنچه که نیاز دارند مطابقت دارد.
اگر در محیطی کار می‌کنید که مدام در حال تغییر است، احتمالا ناهماهنگی‌های زیادی را نیز تجربه می‌کنید. در این صورت، باید با افراد صادقانه صحبت کنید و به برخی از اعضای تیم این اجازه را بدهید تا جایی را پیدا کنند که بهتر بتوانند از مهارت‌هایشان استفاده کنند. شما همچنین باید سراغ استخدام افراد با مهارت‌های مناسب با شرح شغلی بروید.
نتفلیکس به طور مداوم به مدیران می‌گوید که ساختن یک تیم عالی مهم‌ترین وظیفه آنهاست. در واقع معیار سنجش مدیران در نتفلیکس انجام به موقع کارهای اداری و یا مدیریت کارکنان نبود. معیار اصلی سنجش مدیران در نتفلیکس ساخت تیم‌های بزرگ بود. تیم‌های بزرگ کارهای بزرگی را انجام می‌دهند و استخدام درست در تیم‌ها، اولویت اصلی نتفلیکس بود.
رهبران تیم‌ها وظیفه ساخت فرهنگ سازمانی دارند
وقتی رهبران تیم‌ها در تلاش برای ساخت فرهنگ سازمانی هستند، سه موضوع را بیشتر از هر چیز دیگری اهمیت می‌دهند.
اولین مورد «عدم تطابق» است.
ما اغلب مدیران اجرایی را می‌بینم که به وضوح از آن حمایت می‌شود و آنها فاقد یک برنامه واقعی هستند. کارمندان نیز متوجه این چیزها می‌شوند و اگر رهبری را ببینند که آماده انجام وظایف رهبری خود نیست و تنها به استایل مدیریتی، IQ و بداهه گویی خود متکی است، مسلما بر نحوه عملکرد آنها نیز تأثیر می‌گذارد. اگر رفتاری را که با اهداف شما همسو نباشد را تشویق کنید، بیان ایده‌هایی درباره ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی کاملا اتلاف وقت است.
مسئله دیگر این است که کارمندان «اهرم‌هایی که کسب‌وکار را هدایت می‌کنند» را درک نمی‌کنند.
مک‌کورد می‌گوید: «حتی اگر افرادی را استخدام کرده‌اید که می‌خواهند عملکرد خوبی داشته باشند، باید به وضوح نحوه کسب درآمد شرکت و رفتارهایی که باعث موفقیت آن می‌شود، را به آنها توضیح دهید.» «در نتفلیکس، کارمندان بیش از حد روی رشد مشترکین تمرکز می‌کردند، بدون اینکه آگاه باشند که هزینه‌های ما اغلب بیشتر از آن است. کارمندان ما باید بیاموزند که با وجود افزایش درآمد، مدیریت هزینه‌ها واقعا مهم است.»
موضوع سوم چیزی است که مک‌کورد آن را «استارت‌آپی با دو شخصیت» نامیده است.
او گفت: «در نتفلیکس، گاهی اوقات مجبور می‌شدم به کارمندان یادآوری کنم که تفاوت‌های زیادی بین کارکنان حرفه‌ای حقوق بگیر در دفتر مرکزی و کارگران ساعتی در مراکز تماس وجود دارد.» همان‌طور که رهبران موظف به ساخت فرهنگ سازمانی هستند، باید از خرده فرهنگ‌هایی که ممکن است نیاز به مدیریت متفاوتی داشته باشند نیز آگاه باشند.
مدیران جذب استعدادها ابتدا باید مانند افراد نوآور فکر کنند و در آخر مانند افراد منابع انسانی
مک‌کورد عنوان کرد: «بسیاری از متخصصان منابع انسانی زمان خود را به بهبود روحیه اختصاص می‌دهند. «در برخی شرکت‌ها، کل تیم‌ها بیشتر روی آوردن نام شرکت در لیست «بهترین شرکت‌ها برای کار» تمرکز می‌کنند. در طول ۳۰ سال فعالیت در کسب‌وکارها، هرگز مشاهده نکردم که روش‌های منابع انسانی باعث بهبود روحیه در تیم‌ها شود.»
او توصیه کرد که «به‌جای تشویق کردن»، بخش‌های منابع انسانی باید خود را یک تاجر بدانند.
از خود بپرسید «چه چیزی برای شرکت خوب است؟» «چگونه آن را به کارمندان منتقل کنیم؟ چگونه می‌توانیم به هر کارمند کمک کنیم تا منظور ما از عملکرد بالا را درک کند؟
برای این کار یک راه ساده وجود دارد؛ اگر در شرکتتان برنامه‌ای برای تشویق کارمندان برای بهبود عملکرد دارید، به صورت تصادفی سراغ یک کارمند بروید و از او بپرسید، «آیا می‌دانی در حال حاضر چه کاری باید انجام دهی تا پاداش خود را افزایش دهی؟» اگر او پاسخ سوال را نداند، اینجاست که باید بگوییم تیم منابع انسانی به خوبی کارمندان را روشن نکرده است.
